Bret Rogers, VP de gestión humana en Backus SABMiller, asegura que la mayor motivación de la gente en la compañía cervecera es el orgullo de haber logrado una meta. A partir de ahí, Rogers se muestra satisfecho de saber que, en una empresa con constantes desafíos para sus trabajadores, las estrategias de motivarlos y alcanzar nuevos resultados de negocios son innumerables.

Reflexiones de aniversario

¿Cómo llegaste a RR.HH.?
Cuando SABMiller tomó control de Backus a fines del 2005, el gerente general, que había trabajado conmigo antes, me llamó para que lidere el proceso desde esta área. Ya había estado en una toma de control en Honduras, unos años antes, aunque desde un área completamente distinta.

Ese fue el comienzo de mi larga historia en RR.HH. Afortunadamente, tenía un voto de confianza del equipo gerencial y ejecutivo, y esto me ayudó a sentirme empoderado.

En la toma de estas operaciones hay un intenso proceso de adaptación e integración. Había más de cien proyectos a través de los cuales distintas áreas se integraban a SABMiller: desde cambios de la estructura organizacional o la implementación de algún tema de marca hasta el ajuste de procesos en el área de manufactura.

Implicó mucho esfuerzo porque todos esos procesos se llevaron a cabo simultáneamente al trabajo que la gente ya tenía dentro de la organización.

¿Qué valores de Backus y SABMiller, respectivamente, hicieron más fácil la integración?

Una de las cosas que es importante notar es que el objetivo de la gerencia de SABMiller era aprovechar al máximo las cualidades que tenían ambas empresas. Y Backus tenía y sigue teniendo una gran pasión y garra para lo que es el proceso de venta, de tener una operación exitosa, con buenos procesos y buenos hábitos.

Era una compañía que ya tenía una historia de éxito tremendo, pues ya había adquirido Pilsen CNC, Cervesur (Cusqueña), y tenían un nivel de éxito propio que hacía fácil nuestra integración. Se tenían que hacer ajustes, pero no cambios fuertes. Por el lado de SABMiller, tenía acceso a herramientas, procesos y expertise de otras cervecerías que aceleraban el proceso de mejora de las operaciones, particularmente, a nivel financiero.

El primer nivel de las operaciones en Latinoamérica fue que las empresas creaban sus propias estrategias alineadas con las de SABMiller global, pero de una forma bastante individual. Eso facilitó mucho la integración entre las dos empresas. Luego de unos cinco años, hubo un esfuerzo mayor a nivel regional para asegurar más consistencia entre los diferentes países, en términos de prioridades de liderazgo. Y ahora, a nivel global, hay un tercer esfuerzo para traer todo bajo un solo paraguas.

Mirada al trabajador peruano

¿Qué es el talento para ti?
Todos tenemos talentos distintos. La cuestión es dónde los explotamos mejor y cómo estos pueden servir para crear valor en la compañía. El talento es competencias, experiencias, capacidades innatas, intelectuales. También es qué nos gusta y dónde nos sentimos cómodos de operar.

Por ejemplo, si me gusta trabajar en algo rutinario, dando servicios a la gente, mejorando prácticas o procesos, creando estrategias. Todas estas son competencias que forman nuestro talento.

Para mí, el talento es la caja de herramientas que cada uno de nosotros tiene y, gracias a una buena colocación, las personas pueden sacar lo mejor de lo que tienen dentro. Siempre hay gente que quiere trabajar en ventas, perfil que se caracteriza por ser de personas muy inteligentes pero introvertidas, y eso no funciona en un trabajo donde tienes que mover gente, liderar.