Al evaluar el talento para la contratación de personal, sólo hay dos preguntas claves que se deben responder: ¿Qué se debe evaluar? y ¿cómo?. Harvard Business Review los explica.

La pregunta “qué” depende, en parte, del contexto. Por ejemplo, las habilidades y los conocimientos necesarios para ser un buen neurocirujano son muy diferentes de las que se necesitan para ser un buen abogado, banquero, o un ingeniero de software.

Sin embargo, a la hora de contratar personal usted también buscará ciertas características universales asociadas con empleados eficaces, independientemente de su puesto de trabajo o función.

En primer lugar, debe poner atención a los mejores alumnos y a los solucionadores de problemas – aquellos que tienen buen juicio y son más capaces de hacer el trabajo.

En segundo lugar, debe saber quiénes están más dispuestos a trabajar duro. Y en tercer lugar, debe tratar de identificar aquellos que son los más a agradecidos, y los más agradables con los demás.

Estas tres dimensiones de la empleabilidad y el éxito profesional tienen fuertes vínculos con rasgos psicológicos generales. El primero se relaciona con el coeficiente intelectual, la curiosidad y estilos de toma de decisiones; el segundo con la motivación y la ambición; y el tercero con la inteligencia emocional y habilidades sociales. Los empleados más inteligentes, más agradables y más trabajadores siempre serán los más demandados.

En cuanto a la pregunta del “cómo”, ha habido mucha innovación en la identificación de talentos en los últimos cinco años, principalmente como resultado de la revolución digital y la ubicuidad de los teléfonos inteligentes.

Aunque muchos aún están en desarrollo, tres enfoques para contratar personal, en particular, merecen consideración debido a su potencial para cuantificar el talento de los individuos y predecir su futuro desempeño en el trabajo:

Análisis de comportamiento.
Algunas organizaciones evalúan el talento mediante el control y la medición de la actividad del día a día. Los grandes call centers son pioneros en esta área. Por años, han rastreado el número de llamadas y descansos que toman los empleados y la valoración que los clientes hacen de cada llamada.

Hoy en día, tales métodos se aplican en una variedad de entornos. Por ejemplo, algunas empresas utilizan el tráfico del correo electrónico para predecir los ingresos que traerán los representantes de ventas.

Algunas organizaciones como PepsiCo y Starwood Hotels and Resorts, también están analizando datos de los empleados para crear los perfiles de los más exitosos – esto les da puntos de referencia valiosos para los outsiders.

Raspado de páginas Web.
Los algoritmos se utilizan también para traducir la actividad en web y en medios sociales en una estimación cuantitativa del potencial de empleo. La investigación reciente indica que este método de evaluación, “raspado web,” puede ayudar a los empleadores a estimar el coeficiente intelectual y la personalidad con alrededor del 50% de precisión de las pruebas científicamente válidas.

Gamificación.
En el contexto de la contratación, gamificación significa crear tests de inteligencia y de personalidad que son divertidos- o por lo menos más agradables que las herramientas tradicionales de evaluación, que pueden ser largas y aburridas.

Los participantes resuelven problemas o completan retos para ganar puntos. El objetivo de mejorar la experiencia del usuario es aumentar las tasas de respuesta. Al ofrecer pruebas en línea gratuitas – y proporcionar retroalimentación instantáne- las empresas pueden atraer a muchos miles de participantes.

Reckitt Benckiser, IKEA, y Deloitte son algunas de las empresas globales que han confiado en estas pruebas para evaluar candidatos potenciales, particularmente milenials.

La evidencia necesaria provendrá de los estudios que someten a los mismos candidatos a todos los métodos de evaluación y miden qué tan bien cada método predice el desempeño futuro a nivel individual, a nivel grupal y a todos los niveles de organización.

Los reclutadores de talento y gerentes también querrán tener en cuenta factores como los costos, la ética y la experiencia del usuario. Por ejemplo, el análisis de comportamiento puede ser más preciso que las decisiones de gestión intuitivos, pero el monitoreo diario también es costoso de implementar (aunque debe ahorrar dinero a las empresas con el tiempo).

Si su objetivo no es sólo predecir comportamientos futuros, sino también evaluar la competencia de los candidatos, la simpatía y la ética de trabajo, los métodos tradicionales siguen siendo más informativo que las alternativas innovadoras, al menos por ahora.

Por Tomas Chamorro-Premuzic