Graña y Montero afronta una nueva etapa. Tras verse involucrada en una situación complicada por la asociación con Odebrecht, vinculada a casos de corrupción, la empresa local ve la venta de más activos, lo que le llevará a reducir su apalancamiento. Aquí la entrevista que brindó Luis Díaz Olivero, gerente general corporativo del Grupo Graña y Montero, al diario Gestión.
¿Cómo están enfocando la situación financiera?
El foco principal este año, que es de transición, es reducir el endeudamiento y estabilizar financieramente a la empresa. Dentro de ese marco no tenemos recursos para invertir en proyectos que traigan inversión nueva, pero sí recursos designados para la inversión comprometida en los lotes de petróleo (III y IV), y sacar adelante el compromiso de inversión en la ampliación de la Línea 1 del Metro de Lima, cuyo financiamiento concluye la siguiente semana.
¿De qué monto hablamos?
Son inversiones anuales de US$ 43 millones en lotes, y la inversión total, que no es la que pongo sino la que trae la Línea 1 que es de US$ 400 millones, eso tiene un financiamiento.
En lotes ¿cuándo se hace el primer desembolso?
En el lote IV, el primer año de compromiso de inversión está concluido, estamos entrando al segundo y tenemos 10 años de inversión comprometida en cada lote. Hasta julio hemos perforado 33 pozos (lote IV) y haremos 33 más, y unos 23 en el lote III que no hicimos el año pasado porque se dio el fenómeno de El Niño y se dieron problemas en los permisos y accesos para los lotes. Así, el compromiso de inversión que arranca en agosto o setiembre lo vamos a hacer para ambos lotes.
¿Cuál es el proceso en la Línea 1?
La orden de compra para los trenes ya está colocada desde enero, estamos concluyendo el cierre del financiamiento, listo para firma. La siguiente semana debemos anunciarlo.
¿Cuándo llegan los trenes?
Desde noviembre, de dos en dos, por lo que a fines del próximo año debería estar lista la ampliación total y con ello estarían los trenes operativos.
¿Qué mejora veremos?
Hoy la capacidad está al límite. Transportamos 330,000 personas por día con toda la flota y moviéndonos en la hora pico (7 a 10 a.m. y 6 a 9 p.m.) con un tren cada seis minutos. Con toda la capacidad operativa, la distancia entre trenes será de 3 minutos y la capacidad de transporte será de unas 480,000 personas.
Volviendo al tema financiero, ustedes anunciaron hace unos días la obtención de un préstamo con cinco bancos…
Vamos por partes. Lo primero fue la refinanciación de todos los pasivos del Gasoducto Sur Andino, eran US$ 330 millones que básicamente eran US$ 52 millones con Chubb, US$ 130 millones con los bancos por crédito puente y US$ 150 millones con un sindicato de bancos liderado por Credit Suisse. Eso era obligaciones financieras del holding, ahora lo que hemos refinanciado son líneas de capital de trabajo para la constructora y las principales empresas operativas.
¿Qué lo impulsó?
Cuando se produjo la situación reputacional, los bancos contrajeron las líneas y lo que hemos hecho es recuperar y estabilizar esas líneas definiendo un marco de actuación y permitirnos tener acceso a cartas fianzas y a créditos de capital de trabajo, con lo cual vamos a poner al día los proveedores que teníamos vencidos, y eso mejorará la calidad de pago. Esos recursos no solo sirven para atender el backlog (cartera de proyectos) que tenemos sino que me da US$ 100 millones para los proyectos nuevos que se vaya ganando. El compromiso que tengo es reducir mi apalancamiento y lo logro vendiendo activos.
¿Cuál es el ratio de apalancamiento y a dónde apuntan?
La deuda total al cierre del 2016 era US$ 1,050 millones, al final del semestre alcanzó US$ 870 millones y la meta es que a fines de año sea de alrededor US$ 600 millones. Con esos números, la compañía queda estructurada financieramente. Pero no miramos una deuda total como grupo porque tenemos dos tipos de negocio: el de construcción con ciclos cortos y donde buscamos un ratio de apalancamiento de deuda/Ebitda no más allá de 1 a 1.5; y los proyectos de concesión que en función al largo plazo y flujos predecibles se hacen emisiones de bonos o deuda a largo plazo, por lo que el ratio de deuda/Ebitda es más largo. El resultado de apalancamiento del grupo deviene de la composición de los negocios que tenemos.
¿Es posible llegar a los US$ 600 millones?
Sí, es posible, pero depende de la velocidad de venta de los activos.
¿Qué se ha vendido hasta el momento y qué consideran debe venderse?
Hemos vendido terrenos como Prinsur, Cuartel San Martín, las acciones que teníamos en Red Eagle, COGA y nuestro negocio de tecnología. Lo que está es el negocio de tecnología de Chile, el de servicios eléctricos CAM con operaciones en Chile, Colombia y el Perú. Lo que estamos analizando en función a la estrategia de la compañía es cuáles son los siguientes activos que vamos a seguir vendiendo y eso deriva en función del valor y estrategia. Lo estamos conversando con el comité de inversiones y en función a las oportunidades y potenciales compradores tomaremos decisiones.
¿Cuándo se podrían concretar las ventas?
Mi objetivo es llegar a diciembre, de no lograrlo espero no pase de marzo del 2018.
¿Cuánto sumarán?
Debe ser unos US$ 250 millones en caja, para prepagar la deuda del gasoducto que refinanciamos y un excedente de caja que será para inyectar liquidez a la compañía. La empresa siempre ha tenido buenos activos, pero no necesariamente producía la rentabilidad correcta. En la venta de activos se identificó los buenos, pero que no traían la rentabilidad correcta o no encajaban en el negocio y con ellos hemos atacado ese apalancamiento excesivo. Lo otro es separar los compromisos adquiridos con el sistema financiero y pagar la deuda con la venta de los activos y recuperar la inversión que pusimos en el gasoducto. Ese dinero invertido no se está usando para pagar las deudas porque en tiempo no calza, pero es capital semilla para relanzar el crecimiento de la compañía.
¿Cuánto se piensa recuperar por el gasoducto?
El 100%, que son US$ 400 millones.
¿Ese repago de la inversión del gasoducto será liberado?
Sí, capital para crecimiento, nuevas adquisiciones, nuevas inversiones.
¿Las cifras logradas con la venta de activos han calzado con el precio real?
Los activos vendidos se han dado con un margen importante. Ese margen se puede medir frente al valor de libros o valor de mercado, lo que puedo decir es que la venta es a valor de mercado. Tenemos buenos postores y bastantes interesados.
¿Solo el Perú o la región?
Gracias a nuestras buenas relaciones, locales e internacionales, recibí propuestas prácticamente por todas las empresas del grupo. Hemos discutido y tomado las decisiones.
En esta nueva etapa, ¿cuándo retomarían las adquisiciones?
Una vez que la compañía esté estabilizada con los ratios financieros correctos saldremos, pero enfocados a los negocios que queremos desarrollar. Tenemos varias compañías que hacen ingeniería y construcción en la región y la visión de crecimiento del grupo es tener una constructora regional y eso implica que tengamos las mismas capacidades en el Perú, Chile y Colombia y atacar el “core” de construcción que siempre hemos tenido con reputación, experiencia y capacidad para explotar. También está el negocio de infraestructura, donde estamos desarrollando la experiencia en agua con concesiones en el ámbito local; a futuro esperamos mirar posibilidades en la región y en el país; y el negocio inmobiliario, que ha estado centrado en vivienda de interés social y clase alta, ahora queremos diversificar las oportunidades.
Como parte de la reestructuración ¿solicitaron un préstamo a Cofide?
No. Nos acercamos a Cofide por refinanciamiento, pero no hemos pedido nada nuevo.
¿A cuánto asciende el backlog y en actividades qué están haciendo?
Hoy es de US$ 3,200 millones que en promedio son dos años de trabajo. Las concesiones son para plazos más largos, por lo que la definición de backlog incluye tres años de concesiones, no incluye los 25 o 30 años de concesiones petroleras. Es un backlog que está compuesto por negocios de construcción, que tienen un par de años de trabajo y tres años de concesiones.
¿Cuál es el número en obras de construcción?
Estamos por encima de los US$ 1,000 millones.
¿A qué se han abocado para que estos negocios crezcan en el futuro?
Estamos reforzando la red de clientes locales, pero la situación de Lava Jato, en general, golpeó a la inversión privada en los sectores que impulsan la construcción. Hay un problema de mercado, y eso es parte del reflejo que el backlog no se reponga. Hemos ganado algunos proyectos y participamos en concursos, pero vemos una mejor dinámica a nivel de mercado fuera del Perú, con montos de inversión más atractivos como en Chile y Colombia en cuanto a minería. Estamos participando y la idea es tener una constructora global.
