César antúnezde mayolo
Profesor de Postgrado UP

Uno de sus reportes directos es un directivo joven y con buen potencial, pero de un tiempo a esta parte usted recibe quejas sobre él, pues le gusta controlar todo lo que hacen sus subalternos, como por ejemplo los avances diarios de sus respectivos proyectos y pendientes, que le informen lo que estén haciendo a determinada hora del día, que le copien la mayoría sus correos electrónicos y que no se reúnan con personal de otras áreas sin que primero le informen al respecto, queriendo tomar todas las decisiones de la unidad, lo que viene generando mucha presión.

Todas las personas a cargo de ese directivo son profesionales y le han hecho saber a usted que se sienten frustrados y creen que su jefe no confía en ellos.

Lo que ocasiona que el clima laboral en esa área sea uno de los peores en la empresa y deteriora algunos indicadores.

Usted recuerda que en sus primeros años como profesional tuvo un jefe que se comportaba así con usted, lo que motivó que se cambie de trabajo. ¿Qué nivel de control necesita la gente? ¿Por qué a veces nos gusta estar al tanto de todo y ser quien tome las decisiones? ¿Ese estilo de dirección tendrá que ver con el dicho que “el poder se delega, más no la responsabilidad”, lo que nos lleva a veces a desconfiar del trabajo de otros y a la vez mantenernos como “indispensables”?

Las decisiones para abajo
Una regla no escrita en la “escuela antigua” de la administración aconsejaba esperar siempre la sabia opinión de personas con más edad, experiencia o nivel jerárquico que uno mismo, lo que todavía persiste en organizaciones muy tradicionales o con jerarquías muy marcadas.

En dichos contextos, la opinión de una persona de jerarquía más baja vale menos y será necesario tener la venia de la persona con más nivel. Sin embargo, la realidad nos dice que es necesario que el trabajo “fluya” y que un colaborador necesita sentirse empoderado.

¿Seguir decidiendo?
A medida que vamos ascendiendo en una organización es natural que tendamos a seguir haciendo el trabajo que nos hizo sentirnos exitosos y hacer línea de carrera.

Ello origina una compresión organizacional, con los líderes jugando demasiado abajo en la estructura jerárquica y muy metidos en el día a día, sin que sus reportes directos puedan causar impacto, bajando su ritmo de trabajo.

Otras miradas
Aquel líder que no deja que otros se desarrollen, atenta contra sí mismo. En el libro “Life and How to Survive It”, John Cleese y Robin Skynner sostienen que el líder ideal debe buscar hacerse “dispensable”, ayudando a la gente a su alrededor a adquirir tantas de sus destrezas como sea posible, de tal manera que cualquiera pueda hacer su trabajo.

Esto va contra un sentimiento natural. ¿Cuál? Querer guardar ciertos conocimientos clave, y dependerá, además, de la autoestima y del estilo de dirección de un jefe, así como de la confianza que tenga hacia la empresa. Lo primero que uno tiene que hacer como jefe es generar confianza, demostrándole con hechos concretos a sus subordinados que quiere lo mejor para ellos, sin medias verdades ni ocultando cosas. Si un jefe siembra desconfianza, injusticia y ego, no podrá cosechar confianza, apertura y desprendimiento.