Casa Andina enfrenta un nuevo reto: multiplicar sus operaciones por tres en cuatro años; es decir, 200 habitaciones adicionales, 1,000 colaboradores más y US$ 100 millones de facturación al 2018.

¿El camino para lograrlo? La excelencia. Un nuevo reto que ha asumido Eduardo Barriga, flamante director de gestión humana, quien desde diciembre se viene enamorando de la tarea.

Tras más de diez años de experiencia trabajando como subgerente de recursos humanos en Interbank, y luego de pasar una corta temporada en PeruPlast
–también del grupo Intercorp–, Eduardo Barriga volvió al mundo de los servicios contento de asumir nuevos retos.

“Analizando mi experiencia, hoy lo veo así: tuve una época de aprendizaje y escuela cuando empecé en el mundo de recursos humanos en el Banco de Crédito con un impacto muy amplio por la cantidad de gente en el banco; luego, en Interbank, coparticipé en la creación de una cultura organizacional que tenía un importante efecto en la satisfacción y productividad de la gente.

Y, en PeruPlast, pude ver temas de competencias más duras, al ser una empresa industrial. Hoy me siento muy satisfecho de volver al área de servicios”, comenta.

Acorde al manual
En Casa Andina, notaron que la mejor forma de crecer bien era mediante el camino de la excelencia operacional, que implica alinear procesos, procedimientos y políticas que se adapten al esquema de trabajo en todos los 22 hoteles y 13 destinos de la cadena, y así lograr estándares de calidad en lo tangible e intangible.

La tarea no era fácil y fue así como el área de gestión humana empezó a trabajar al lado de Quality Assurance para lograrlo.

“Por ejemplo, estamos empezando a definir en detalle nuestra cultura de servicios, lo que llamamos el Casa Andina Way. Estamos haciendo talleres para que la gente tenga claros estos principios y comportamientos asociados relacionados a este estilo.

El proyecto no es solo el taller, sino que después se han desarrollado procedimientos y pautas para los briefing diarios, de tal modo que también nos aseguramos de que apliquen lo aprendido”, explica Barriga. Inclusive, agrega que han diseñado infografías para dar a conocer en detalle cómo se realizan los procesos, ya sea limpiar un baño o tender una cama.

Alma y descentralización
Pasión es quizá lo primero que caracteriza la cultura organizacional de Casa Andina. “Buscamos que nuestros colaboradores sientan mucha pasión por el mundo hotelero, y que nuestros huéspedes se sientan a gusto. Esa es una condición básica que se vive y respira en *Casa Andina*”, explica el ejecutivo.

Para ellos, la clave está en un doble proceso: transmitir la excelencia operativa a la par que mantienen la cultura organizacional que los caracteriza. ¿Cómo transmitirlo a 1,200 colaboradores en el país? La cadena hotelera ha optado por descentralizar su gestión.

“Esto implicó un cambio en la estructura organizacional. Hoy tenemos gerencias por regiones, las que, a su vez, se encargan de determinados hoteles dependiendo de la zona”, explica.

De esta manera, la gerencia de recursos humanos en cada región, por ejemplo, es par a la del corporativo y trabajan en conjunto para lograr los objetivos. “El reto es cómo aprender a trabajar en conjunto y formar una organización descentralizada”, añade.

En el 2014, la facturación de la cadena llegó a US$ 40 millones y quieren seguir creciendo. Para ello, su objetivo es llegar a un 95% en satisfacción del colaborador, 95% en satisfacción del huésped y 20% de rentabilidad. El camino no es fácil pero Eduardo Barriga está seguro de que la excelencia y pasión serán el principal camino para el éxito en este desafío.