Todo líder tiene que dar retroalimentación negativa a sus empleados. Pero no toda conversación tiene que realizarse inmediatamente, o en absoluto. Para determinar si puede evitar la conversación, hágase algunas preguntas: ¿Qué conseguiré realistamente si tengo esta plática? ¿Tiendo a buscar problemas en este individuo? ¿Qué tan comprometido estoy con “estar en lo cierto”? ¿Hay alguna solución razonable que pueda ofrecer? ¿Cuál es mi papel en esta situación? Si sus respuestas indican que la situación probablemente se resolverá por sí sola, que su intervención no es necesaria, que está más enfocado en tener la razón que en escuchar o que no es el momento correcto para tocar el tema, entonces no programe la reunión. Al elegir qué conversaciones no tener, está asegurándose que los mensajes que sí comunica estén siendo entregados por las razones correctas y que generen los resultados deseados.
(Adaptado de “When to Skip a Difficult Conversation”, de Deborah Grayson Riegel)
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Dos técnicas de entrevistas que ayudan a realmente conocer a los candidatos
Durante las entrevistas, los candidatos normalmente dan respuestas practicadas. Intente correr algunos riesgos que lo ayuden a sondear más allá de sus respuestas aprendidas. Las entrevistas orientadas in situ son una forma simple de hacer que su aspirante se abra y responda las preguntas más exhaustivamente. Dé a la persona una directriz orientada, como por ejemplo: “¿Por favor puede responder la misma pregunta contándome una historia con una trama?” Esta estrategia permite evaluar si el candidato es receptivo a la retroalimentación y si puede integrar esa retroalimentación al resto de la entrevista. Si quiere cambiar el ambiente de la entrevista y comprender la capacidad social del candidato en situaciones de alto estrés, pruebe con entrevistas grupales, que naturalmente crean escenarios que tensan las dinámicas sociales. Esto ayudará a determinar quién sobresale como líder natural. Estas técnicas le asegurarán encontrar empleados más fuertes y aptos para su empresa.
(Adaptado de “Interview Techniques That Get Beyond Canned Responses”, de Alicia Bassuk y Jodi Glickman)
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Su equipo de ventas debería ayudar a implementar la estrategia
Con frecuencia, la causa del fracaso de la estrategia de una empresa es que sus vendedores solo se enfocan en cupos y metas, ignorando la estrategia general de la compañía. Si quiere que su estrategia sea implementada por su equipo de ventas, debe asegurarse que pasen tres cosas:
— Que sus vendedores estén apuntando a las personas indicadas. Es común que los equipos de ventas busquen negocios fáciles, ignorando el perfil del cliente ideal. Asegúrese que su equipo de ventas se esté enfocando en las organizaciones con las que desea comercializar, y sea firme con sus expectativas.
— Que si su estrategia cambia, que también lo haga la de sus vendedores. Los profesionales de ventas necesitan romper con viejos métodos y determinar la mejor forma de ajustar sus técnicas de márquetin a la nueva estrategia de la empresa.
— Que su equipo de ventas se esté enfocando en las necesidades del cliente. En lugar de los viejos argumentos de ventas, los vendedores deben tener conversaciones más profundas con clientes sobre sus objetivos y aportar ideas sobre la forma en que la empresa puede ayudar.
(Adaptado de “How to Get Your Salespeople to Execute Your Strategy”, de Scott Edinger)
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Asegúrese de aprender de sus errores
Seguir creciendo e innovando significa correr riesgos, lo que naturalmente implica cometer errores. Pero los errores no significan que un líder deba desalentar la experimentación. Más bien, los líderes deben fomentar que las personas se tomen el tiempo de entender por qué hubo errores, para minimizarlos en el futuro. Rastree errores anteriores hasta sus orígenes para identificar las causas y qué puede hacerse distinto la próxima vez. Utilice ejercicios de juego de roles, debates o incluso juegos formales de guerra de negocios para pensar detenidamente en cómo una nueva estrategia podría funcionar diferente. Intente ver las cosas desde el punto de vista de la competencia, para tomar en cuenta una nueva perspectiva. Los errores son inevitables y pueden ser costosos, así que no los desperdicie; aprenda de ellos.
(Adaptado de “Don’t Let Your Mistakes Go to Waste”, de Mark Chussil)
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Responda los correos electrónicos complicados a primera hora de la mañana
Nos han advertido repetidamente que es una mala idea empezar el día revisando los correos electrónicos; afecta la productividad y concentración. Pero esperar hasta más tarde para enfrentar la bandeja de entrada de hecho plantea otro problema: los correos que requieren tomar decisiones difíciles usualmente no son respondidos. Investigaciones muestran que nuestra capacidad de toma de decisiones es finita y disminuye a lo largo del día. Por tanto, cuánto más tarde en responder a un correo complicado, más difícil será. Para contrarrestar la fatiga decisoria, intente abordar sus correos electrónicos más complicados a primera hora de la mañana. Reserve entre 20 y 25 minutos cuando su mente está de lo más claro. Esto permitirá finalmente responder aquellos correos electrónicos que están languideciendo al final de su bandeja de entrada.
(Adaptado de “Actually, You Should Check Email First Thing in the Morning”, de Dorie Clark)
