CONSEJOS EMPRESARIALES

No se fuerce a asistir a todos los eventos por el bien de “conectar redes”. Asegúrese que el ambiente sea bueno para usted. Si no le gustan las funciones atestadas y ruidosas, aléjese de los paseos en cruceros donde abunde el alcohol y de las tornafiestas.

Si no puede encontrar un evento apto, haga uno propio. Junte distintos “grupos de interés” de colegas que trabajen en su área o que conozca en conferencias. Y asegúrese de comprometerse en su mejor momento. Si no es una persona mañanera, no se anote a un desayuno de 500 personas para trazar redes. Someta cada evento a un análisis de costo-beneficio. Pregúntese quién es probable que asista, y si son su audiencia objetivo y si de hecho podrá conectarse con ellos.

(Adaptado de “Networking for Introverts”, de Dorie Clark)

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Diga a su equipo que todos están en el mismo barco
Estamos hechos para querer trabajar en grupo. Investigaciones muestran que la sensación de trabajar conjuntamente puede llevar a mayor innovación, participación y desempeño. Pero irónicamente, aunque tenemos metas como equipo y se nos juzga de acuerdo al desempeño de éste, somos pocos los que trabajamos en equipo. Sí, los proyectos que terminamos los hacemos en equipos, pero la mayoría del trabajo que hacemos actualmente lo seguimos haciendo solos. Pero hay una forma potente de hacer que los empleados sientan que están trabajando como equipo, incluso cuando técnicamente no sea así: simplemente diga la palabra “juntos”.

Es una poderosa señal social para el cerebro que indica que usted pertenece a algo, que está conectado y que hay otros en los que puede confiar. Los gerentes deberían hacer uso de esta palabra con mucha mayor frecuencia. Al repetir que usted y sus empleados están trabajando hacia algo en conjunto, sabrán que no están solos y se sentirán motivados para dar su mejor esfuerzo.

(Adaptado de “Managers Can Motivate Employees With One Word”, de Heidi Grant Halvorson)

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Optimice su espacio de oficina para mejorar la productividad
Más compañías están usando el espacio laboral para fomentar la innovación y la colaboración. Para un diseño de oficina que mejore la cultura organizacional, flujo de trabajo y satisfacción de los empleados, piense más directamente en cómo cubrir las necesidades de la gente. Empiece con:

• Ir directo a la fuente. Utilice la intranet de su compañía u otras herramientas de comunicación interna como forma para que todos los empleados hagan preguntas difíciles y ofrezcan opiniones sobre el ambiente de la oficina.

• Generar más datos. Mida las horas pico de carga de trabajo y piense en cómo su espacio puede fomentar más polinización cruzada departamental durante el horario de inactividad. Optimice los espacios más populares y reforme salas de conferencias inútiles. Cafeterías, mesas comunitarias y salas tranquilas pueden ser usos de espacio más productivos que salas de reuniones subutilizadas.

• Incorporar tecnología. Tecnologías en salas de conferencias pueden informar a los empleados cuándo están desocupadas. También pueden dar seguimiento a reservaciones y agendas de reuniones, facilitando que la gente trabaje conjuntamente.

(Adaptado de “Design Offices to Be More Like Neighborhoods”, de Max Chopovsky)

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Dé un giro a su aburrida sesión de preguntas y respuestas
Muchas sesiones de preguntas y respuestas (P&R) resultan un fracaso. No todos los conferenciantes son buenos para manejar preguntas, no todo mundo participa y no todas las preguntas son relevantes. Afortunadamente, hay formas de mejorar estas sesiones:

• Haga una sesión inversa de P&R. El conferenciante hace una pregunta a la audiencia, dejando que la gente la discuta con los de al lado.

• Pida reacciones, no solo preguntas. Invite a la gente a compartir observaciones.

• Haga que la gente examine las preguntas en grupos. Pida a la gente que piense en preguntas buenas y relevantes en grupos chicos. Después pida algunos ejemplos.

• Diga una historia final después de la sesión de P&R. Detenga la sesión minutos antes del final para compartir un último ejemplo. De esa forma, incluso si resulta un fracaso, aun así puede terminar su sesión con un gran “bang” en lugar de un chisporroteo.

(Adaptado de “4 Ways to Fix the Q&A Session”, de Thomas Wedell Wedellsborg)

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Ponga en sintonía a múltiples partes durante una negociación
Muchas negociaciones involucran a más de dos partes, y todas deben coincidir en una solución. Pero más gente involucrada significa más intereses a cubrir, más opciones que revisar y más alternativas a considerar, por lo que lograr que todos se comprometan lleva más tiempo. Puede acelerar el proceso precisando los roles y asegurándose que todo mundo se enfoque en un solo borrador de acuerdo. Primero, enliste las decisiones a tomarse, y después identifique a los tomadores de decisiones de la sala; la demás gente presente son asesores o personas que simplemente deben estar informadas de la decisión.

Después, escoja a alguien que se haga responsable de redactar y editar el acuerdo. Haga que este redactor obtenga los intereses de todas las partes y cree un primer borrador. Después, la gente puede hacerle críticas y sugerencias, y el redactor puede revisarlas. Luego de varias rondas, debería tener algo concreto que presentar.

(Adaptado de “HBR Guide to Negotiating”)

Distribuido por The New York Times Syndicate