Pocas empresas se detienen a entender quiénes hacen realidad esos números y, muchas veces, priorizan los resultados de fin de año sin notar que ese ímpetu por los resultados puede afectar los principios fundamentales de la gestión de capital humano, que van alineados con mejorar la productividad del personal en lo estratégico, ético y social.
Un buen ejemplo que demuestra la posición de un ejecutivo que quiere hacer las cosas correctamente va explícito en el mensaje que Ana Botín, flamante presidente del Grupo Santander, dio a sus trabajadores hace unas semanas, al pedirles estrechar la relación con sus clientes de esta forma: “Me importa tanto el resultado como la forma de conseguirlo”.
Sin embargo, determinar la forma en que su gente conseguirá de manera adecuada los resultados de negocio requiere tanto de herramientas como de ganas. Y aunque usted haya invertido todo lo necesario en los utensilios, si no conoce a sus trabajadores, mínimamente, con su perfil y sus motivaciones, todo programa que quiera llevar adelante no sumará en su foco hacia aumentar la productividad (desde el punto de vista del compromiso), sino que será contraproducente frente a la clara muestra de desconexión con el cliente interno.
Un ejemplo muy común de ello sucede con las EPS que otorgan las empresas. Solo pregúntese: ¿de qué forma impactará un seguro que cubra el 95% de costos para la esposa e hijos cuando tenemos un gran porcentaje de colaboradores solteros y de 25 años? ¿Conoce qué porcentaje de su head count es casado?
Este sesgo también suele repetirse en beneficios como las cuponeras, cuando se estandarizan los productos y servicios que se ofrecen y queda un público relegado sin ningún beneficio que le despierte el interés.
En este caso, en el primer cuadro, Hay Group da recomendaciones para conocer a su cliente interno que lo ayudarán a tener un proceso creativo que impacte en la productividad.
Cabe agregar que, si está pensando en recortar en inversiones para las personas debido a la coyuntura de desaceleración, cabría darle paso a Elling Hamso, socio director del European Event ROI Institute, quien explica mejor que nadie que “cancelar eventos de motivación, un seminario de estrategia o eventos de formación cuando los empleados se sienten inseguros sobre su futuro puede ser inmensamente contraproducente. Lo único que deberías querer hacer en una recesión es mantener a tus mejores empleados motivados y de tu lado”.
Creatividad para el desarrollo
“Ajustemos el cinturón, no la cabeza”. Esta fue la forma en que el CEO de una empresa nacional de bebidas respondió a la idea de su director de capital humano para dejar de invertir en capacitaciones para sus trabajadores, debido a la baja en ventas que tuvo el sector durante el 2013. ¿Por qué un ejecutivo de RR.HH. propondría un recorte en su área y por qué un CEO le diría que no?
Durante el 2013, The Conference Board Economy Database midió el PBI por hora trabajada en la región, con resultados mediocres para el Perú. Mientras que Chile y México lideraban el ranking con US$ 21 y US$ 17 por hora, respectivamente, el Perú iba a la cola con US$ 12.
No obstante, el reporte de productividad de Euromonitor era aún más duro con la producción mensual de un trabajador peruano, que apenas alcanza los US$ 1,048, mientras que en Chile, Venezuela y México, superan con creces los US$ 2,000.
El desarrollo y la productividad van de la mano y estos resultados a nivel país sorprenden, no solo porque las empresas peruanas no cuentan con la tecnología adecuada, sino, por sobre todo, porque los trabajadores no están preparados académica o técnicamente para potenciar su productividad, explica José Carlos Saavedra, jefe de análisis macroeconómicos de Apoyo Consultoría.
Volviendo a la historia del CEO y su director de capital humano, la respuesta del líder tiene mucho que ver con romper el prejuicio de que el desarrollo es un gasto sin retorno; y por su convicción de que no invertir en desarrollo es no ver la empresa en el tiempo.
Un gran ejemplo de un programa creativo de desarrollo, que pasa también como una estrategia de gestión del conocimiento y retención, lo tiene la metalúrgica Mepsa, con su programa “Maestros Mepsa”, que, hasta el momento, trabaja programas de coaching con 12 trabajadores adultos mayores de la empresa, para que luego ellos cumplan como mentores de los nuevos talentos que ingresan.
Carmen Mundaca, su gerente de talento humano, explica que el programa empezó luego de descubrir que un 15% de su población era mayor de 50 años. En un medio donde la mayoría de empresas estaría preparando los planes de jubilación para esa experiencia, Mepsa vio la oportunidad de reinventar el valor de estos trabajadores.
“Ellos están felices porque, además de compartir los aspectos técnicos de su trabajo, también trasladan los valores y la filosofía de la empresa”, añade la ejecutiva, quien aclara que no hubiera podido llevar a cabo esta práctica si no se hubiera detenido a conocer a sus trabajadores.
Este tipo de programas de formadores internos podría manejarse con bonos adicionales por tiempos cumplidos, pero siempre puede ser presentado como un desafío interesante para cualquier trabajador que busque el reconocimiento de su empresa por su experiencia.
Identifique cuáles son sus prioridades “educativas”, identifique quiénes realizan bien su trabajo sobre esa prioridad y maneje un piloto. El cielo es el límite: pueden ser desde clases de inglés lideradas por algún ejecutivo que lo maneje bien, hasta un programa “casero” de rotación interna del talento, en el que, en cada área, haya un ejecutivo coach que haga de maestro temporal al talento.
Creatividad para la integración
¿Qué tan familiarizado(a) está con el gamification? Si no lo está, pues entérese de que, según un estudio de Gartner, el 70% de las 200 principales empresas del mundo ya la tendrían dentro de sus estrategias de gestión humana para el 2015.
El gamification es una técnica lúdica que invita a los clientes, tanto internos como externos, a participar en un juego en el que se busca ganar puntos y, con poco esfuerzo pero sí con competitividad, alcanzar un objetivo determinado.
En el marketing, existen iniciativas de este tipo que han revolucionado la forma en que las marcas se encuentran con sus clientes, como es el caso de Coca-Cola y su aplicación “¡Agítalo!”.
En esta campaña, la marca invitaba a los jóvenes a interactuar con ella a través del app, y les ponían el desafío de agitar sus celulares cada vez que la empresa emitía una publicidad específica en la televisión.
Si alcanzaban el puntaje esperado –nótese que los desafíos no deben ser complicados, pero sí altamente lúdicos–, cada usuario conseguía puntos para descuentos y premios a través de otras empresas colaboradoras como McDonald’s.
Entonces, ¿cómo sacar adelante una iniciativa de gamification hacia dentro de la compañía y a bajo costo? “¿Qué busca mi empresa? ¿Qué espero alcanzar con cada uno de los programas que voy a sacar adelante?”, se pregunta Néstor Astete, director corporativo de RR.HH. de Cementos Pacasmayo y presidente del Comité de RR.HH. de la AmCham.
Para él, estos programas creativos deben orientarse, principalmente, a dos temas: i) a la identificación de los equipos humanos con los valores culturales de la compañía, pero también a ii) promover el compromiso con la empresa. Los eventos de integración sirven como un buen punto de fidelización y de compromiso para motivar esa “milla extra”.
En su menú, tienen a los ya comunes festivales de talentos en fechas conmemorativas o campeonatos deportivos, pero las empresas también deben estar dispuestas a crear otros espacios de integración más sostenibles, donde los trabajadores se sientan empoderados y con la libertad de poder encontrarse y hacer lo que les gusta, como es el caso de un club de fotografía, de poesía o hasta de filatelia; todo autofinanciado por los propios trabajadores, pero con la facilidad de saber que la empresa avalará esos encuentros.
Creatividad para la comunicación
Para los colaboradores de Atento, su nombre era Divina Prudencia de la Flor, una mujer de unos 50 años, con un estilo extravagante y, de profesión, instructora de buenos modales. Para el área de gestión humana, era un clown contratado que llegó para incentivar a sus más de 14,000 colaboradores ‘Y’ a practicar las normas de convivencia de la compañía.
La dinámica de Prudencia era sencilla. La mujer se iba paseando por las instalaciones de la empresa, observando el comportamiento de los jóvenes y, cuando veía algo distorsionante, se acercaba con la hilaridad necesaria para que los colaboradores no se sintieran fastidiados por las recomendaciones, sino como parte de un momento divertido entre pares.
¿Cómo llegaron a la conclusión de que esta estrategia promovería los valores de la empresa, en cuanto a la puntualidad, el orden y, sobre todo, el uso el fotocheck? Pues reconociendo que sus trabajadores son, en gran cantidad, jóvenes “reaccionario” ante reglas mal comunicadas.
Investigue cómo son sus trabajadores, qué buscan, qué les gusta. Si, por ejemplo, su industria es dura y el personal es, en mayoría, masculino, quizás su idea de hacer un nuevo campeonato de fútbol este año no sea del todo “refrito”.
Siempre y cuando no pierda de vista que estampando los valores en las camisetas, por ejemplo, tendrá un recurso de comunicación interna que no solo hará que los trabajadores “suden” sus valores, sino que también logrará que estén presentes en sus vidas cuando esas camisetas salgan los fines de semana de los cajones de las cómodas de sus casas.
Resultados que impactan entendiendo a los colaboradores
Por Sebastián Márquez, gerente de consultoría de Hay Group-Región Austral
La realidad es que la presión que viven las organizaciones por ser cada vez más competitivas y alcanzar cada vez mejores resultados es un común denominador. Si consideramos que las personas son las que hacen posible los cambios a través de sus acciones, las empresas deben ser ágiles en reorientar los esfuerzos de sus colaboradores hacia objetivos cambiantes, y eso solo se logra conociendo sus percepciones y necesidades. En esta línea, tres mecanismos y herramientas para conocerlos mejor son:
La medición del clima organizacional
Esta se entiende como la percepción colectiva de las personas en relación con las prácticas, políticas, estructura y procesos que se dan en una organización. El clima organizacional se construye a lo largo de un periodo significativo de tiempo con el día a día, y es observable, medible y cuantificable. La medición permite identificar oportunidades interesantes para gestionar al recurso humano más acertadamente.
Sin embargo, esta herramienta constituye una realidad para el colaborador, por lo tanto, obliga a gestionar los resultados y demanda voluntad, esfuerzo, constancia y recursos. Por esto mismo, se plantea como un desafío apremiante para actuar proactivamente y crear las condiciones de trabajo que necesita la empresa para alcanzar los resultados.
Encuestas de opinión interna
Pueden estar enfocadas en un tema en particular como, por ejemplo, los beneficios que se le otorgan al colaborador. Aquí es clave hacer una segmentación de la población a encuestar, de manera que permita identificar con mayor nivel de precisión las necesidades y apreciaciones del talento humano.
Por mi experiencia en proyectos de estas características, el resultado suele brindar muy buena información sobre las necesidades, inquietudes y recomendaciones sobre programas como el de beneficios, permite hacer cruces por edades, generaciones, antigüedad, ubicación geográfica, áreas, etcétera; es decir, tener como resultado un sinfín de combinaciones en función de la segmentación que se haya definido.
Como resultado final, la organización podría ajustar en función de las diferentes poblaciones y ser mucho más preciso al momento de invertir en sus programas de beneficios.
El rol de líder
Este juega un papel fundamental, si partimos de la base de que el líder posee equipos a cargo e interactúa con ellos de manera permanente. El conocimiento que pueda tener de sus colaboradores permite identificar cómo piensan, sienten y actúan, de forma tal que, a través de él, se puede alinear los programas de desarrollo y hasta el estilo de comunicación con las “las particularidades, características y necesidades” de cada miembro. Sin duda, conocer al equipo es clave.
¿Cómo sacarle el jugo al after office?
Hay riesgos, por supuesto. El after office puede significar un par de horas de desestrés, pero también arriesgarse a que alguien se pase de copas, o se pierdan buenas ideas para la empresa debido a la falta de estructura.
Sin embargo, esto no es lo que piensan Lynda Gratton, profesora de management en la London Business School, y Tamara Erickson, presidente de Concours Institute, en su artículo Eight ways to build collaborative teams, publicado en Harvard Business Review.
Para ellas, existe la posibilidad de sacarle provecho a esta actividad de integración, “planificándola y estructurándola lo suficiente como para que tengan el diseño requerido sin perder su frescura y espontaneidad”, explica. A continuación, un resumen nuestras siete recomendaciones favoritas:
1. Asigne los recursos necesarios. Que no vea ROI inmediato no significa que sea una mala idea. No pierda de vista que la única manera de que un equipo sea ganador es estando integrado.
2. Realice encuestas de interés. Si no hay interés de la gente, no tendrá éxito. Espere lo increíble: existen empresas que han tenido éxito con torneos de bowling.
3. Busque máximo impacto. Pídale a un alto ejecutivo que abra el evento o a algún equipo multidisciplinario que innove con dinámicas creativas. Use el gamification para que algún mensaje de la organización cale.
4. Sirva comida y bebida. No hay nada que reúna más a las personas que comer algo sabroso y beber algo refrescante, pero siempre establezca un máximo de bebidas por persona, en caso sean bebidas alcohólicas.
5. Invite a jefes y subordinados. Haga de este evento algo institucionalmente patrocinado, recomendable y reconocido. Para lograrlo, asegúrese de contar con la participación de altos ejecutivos de la empresa.
6. Comunique las experiencias vividas. Tome fotografías, grabe testimoniales y recaude comentarios que muestren el evento. Después, publique.
7. Encuentre una manera de cerrar el círculo. Vincule todo esto con la empresa, creando algunos equipos funcionales, como un comité de bienvenida, uno de decoración de espacios o una junta de planeación de eventos festivos, entre muchos otros.
*Con el apoyo de Néstor Astete, presidente del Comité de RR.HH. de la AmCham y Sebastián Márquez, gerente de consultoría de Hay Group
