Los días del CEO imperial y todopoderoso terminaron hace mucho y, hoy, estos ejecutivos se esfuerzan para contener sus egos y proyectar una imagen modesta.

Y muchos dejan que el protagonismo recaiga en los fundadores de la compañía que gestionan o en sus principales accionistas. Pero una nueva figura ha emergido dentro de los negocios, mucho menos exuberante que el viejo y autocrático CEO, aunque igual de determinada a acumular poder: el chief financial officer (CFO).

Apenas si existían hace 50 años: las cuentas eran administradas por gente misteriosa llamada “comptroller”, pero hoy los gerentes de Finanzas están en el corazón de las grandes compañías del mundo. Son, junto con los CEO, los únicos ejecutivos autorizados a monitorear toda la organización y son temidos por todos. Un “no” del CFO aniquila cualquier proyecto.

También juegan un creciente rol en configurar la magnitud y rumbo de una compañía. Ya no basan sus decisiones exclusivamente en el análisis de la contabilidad, sino a través del prisma de la estrategia corporativa, en cuyo diseño e implementación participan activamente — asignan capital en función de la visión de largo plazo de la empresa y de su disponibilidad de recurso —.

Asimismo, está aumentando su involucramiento en la supervisión de las operaciones. Hace dos décadas, era raro que apartasen sus narices de los estados financieros, pero ahora pasan mucho tiempo inspeccionando las actividades de la empresa. Este conocimiento detallado del quehacer corporativo aumenta su influencia.

La otra región colonizada por el CFO son las relaciones externas. Tienen abundancia de reuniones con inversionistas, miembros del directorio, reguladores y otros stakeholders. A menudo, los analistas prestan más atención a las opiniones del “financista supremo” que a las de su jefe.

Por ejemplo, los días de Leo Apotheker como CEO en Hewlett-Packard terminaron cuando su CFO, Cathie Lesjak, manifestó al directorio que se oponía a su decisión de adquirir la firma de software Autonomy.

Este ascendente poder está siendo bien recompensado. El 2014, la mediana del honorario de un CFO en una compañía de la lista S&P 500 era US$ 3.8 millones anuales (el mejor pagado fue Patrick Pichette, CFO de Google hasta el año pasado, que recibió US$ 43.8 millones). Aunque era menos de lo que percibía un CEO, la brecha se ha estado reduciendo.

Varios factores explican el ascenso del CFO. La tendencia que impulsó la creación de valor para el accionista le otorgó un papel más importante en la determinación de las metas corporativas. La ley Sarbanes-Oxley, creada para evitar prácticas contables fraudulentas —a raíz del escándalo de Enron, el 2001— codificó el rol del CFO como el socio del CEO en la cima de la pirámide corporativa, en tanto que la crisis financiera del 2008 ocasionó que se pusiera más énfasis en el manejo de costos.

Los CFO tienen ahora más herramientas que nunca para monitorear lo que ocurre en sus organizaciones. Tienen acceso a grandes cantidades de data y de potencia informática, lo que les permite tener un diagnóstico oportuno de la situación.

Es difícil evaluar si es positivo tener un CFO imperial. Por un lado, es alentador que exista una creciente diversidad y profesionalismo. Las mujeres tienen ese cargo en el 13% de las compañías líderes de Estados Unidos, frente al 5% con CEO femeninas. Los gerentes de Finanzas de hoy están mejor capacitados que sus predecesores y es más probable que posean grados académicos y experiencia en un amplio rango de funciones corporativas. Asimismo, Sarbanes-Oxley y otras normas les han forzado a ser más cuidadosos con el cumplimiento de las reglas.

Pero el ejemplo de Andrew Fastow — el CFO de Enron que ideó el fraude y fue condenado a seis años en prisión — debería servir como una advertencia de que la permanencia en el cargo (poco más de cinco años) es menor que la del CEO (siete años). También le deben una proporción mayor de sus honorarios a las recompensas por desempeño que otros gerentes, con la excepción del CEO. Al mismo tiempo, están sujetos a un cúmulo de presiones contrapuestas — pues actúan como relacionistas públicos y contadores, así como estrategas y auditores —.

Un reciente informe sobre este cargo elaborado por la auditora EY comienza con esta advertencia: “Se ha convertido en un trabajo que podría ser demasiado grande para que alguien lo haga bien”. El creciente número de herramientas a disposición del CFO puede ayudarle a medir con mayor precisión el desempeño corporativo, pero también le posibilita manipular las cifras para obtener mejores indicadores.

El 2013, Fastow justificó su conducta alegando que creía que “así es como se juega… Uno dispone de un conjunto de reglas y el objetivo es sacarles provecho”. En la actualidad, los CFO pueden estar invertiendo más de su esfuerzo en respetar las regulaciones, pero también gastan buen tiempo en utilizar instrumentos como las “cargas internas” (precios de transferencia) con el fin de concentrar las ganancias en países con menores tasas impositivas.

El término “imperial” nunca es bueno cuando se aplica a un gerente, en especial cuando el principal trabajo de esa persona es mantener a una empresa y sus finanzas en el camino de la rectitud.

Traducido para Gestión por Antonio Yonz Martínez.