Andrés Gaviria
Korn/ Ferry International
A pesar de la latente intención de mejorar las prácticas de talento en el país, falta mucho por recorrer para pasar a las acciones que cierren la brecha entre la administración de recursos humanos y la gestión del talento.
Frases como “el talento es lo más crítico” o “las personas son nuestro activo más importante” hoy no están asociadas con las decisiones estratégicas de la mayoría de las compañías del país.
Aunque en el Perú se reconoce la necesidad de trabajar en estos temas, la mayoría de las acciones de las compañías, a nivel de talento, son esfuerzos tácticos que, aunque importantes, no contribuyen con el largo plazo.
¿Qué hacer para cerrar la fisura entre administración del negocio y el área de Gestión del Talento?
El área de recursos humanos ha evolucionado a la administración de la nómina, gerencia de capital humano y a la gestión del talento. Este proceso evolutivo ha sido jalonado por la continua necesidad de que el equipo encargado de recursos humanos sea percibido como un “socio estratégico del negocio”. Sin embargo, la primera pregunta que se debe hacer es ¿qué tanto es el negocio un socio estratégico de la gestión del talento?
Conocer la diferencia
Lo primero es tener una visión del negocio clara. No se trata de definir las tradicionales misión y visión, sino de especificar entre uno y tres objetivos ambiciosos pero realistas para los próximos cinco y 10 años. Este objetivo a su vez debe ir acompañado de las 10 a 15 metas puntuales para la compañía.
Es crítico entender que todas las metas tienen un alto componente de capital humano y sin él no se cumplen.
Lo que sigue es asociar las metas de negocio al resultado que cada gerente conseguirá para lograr los objetivos de mediano y largo plazo.
LAS CLAVES
Labor. El equipo de capital humano debe entregar herramientas, entrenamiento y conocimiento para identificar y diferenciar el talento.
Habilidad. El gerente de la firma debe gestionar el talento con la misma fluidez con la que maneja los sistemas de costos.
