Uno de los grandes retos de multitud de organizaciones es motivar a los profesionales desenganchados. Numerosos estudios concluyen además que un 70% de los empleados no está satisfecho en un trabajo que no les llena y al que no encuentran sentido.

Ni siquiera las promociones les compensan, y aunque en el desarrollo de nuestra carrera el camino natural es el ascenso, muchas veces subir no proporciona apenas satisfacción profesional.

Es lo que Scott Mauz, antiguo directivo de Procter & Gamble y autor de Make it Matter, ha bautizado como la paradoja de los ascensos (o de la promoción):

“Cuando hay una jerarquía, nuestro deseo natural es llegar a ella, pero muchas veces escalar posiciones no implica que nuestro trabajo o puesto resulte verdaderamente relevante y satisfactorio. Trabajamos duro, pasamos muchas horas fuera de casa, lejos de los nuestros… Conseguimos una promoción y nos damos cuenta al cabo de tres días de que eso no es lo que queremos realmente. No es lo que motiva a largo plazo”.

Mautz describe la paradoja de los ascensos como una fuente de estrés y frustración, para nosotros y también para el resto de la organización. La cuestión es que percibimos una situación laboral que no es sostenible y que implica que el trabajo duro se incentiva con un ascenso, pero esa promoción no satisface profesionalmente.

Las verdaderas motivaciones son las intrínsecas, recompensas que nos damos a nosotros mismos del tipo “siento que estoy aprendiendo”; “percibo que formo parte de un grupo exclusivo”; “soy útil en la organización”; o “me siento reconocido”.

Aunque el elemento económico sigue siendo uno de los principales cuando en términos de motivación, ya está plenamente asumido que su impacto es a corto plazo. Pronto se interioriza o se olvida. Conviene plantear otros elementos con efectos a largo plazo.

Es bien sabido que la motivación extra que proporciona un aumento de sueldo dura apenas tres meses.

Hay quien opta por invertir en un proyecto profesional que implique una menor retribución, pero escogiendo experiencias complementarias y enriquecedoras. Esto es positivo desde una visión de carrera a largo plazo.

El concepto de trayectoria profesional cambia drásticamente -se prolonga o se reduce el tiempo medio de permanencia en un puesto- y la diversidad de experiencias resulta crítica para aumentar la empleabilidad y el valor en el mercado.

Crear impacto en la propia organización se convierte en una necesidad, y en una solución para alcanzar la satisfacción laboral. Se trata de convertir nuestra influencia en algo viral, de generar demanda y hacer crecer nuestro valor dentro de la empresa. Pretendemos que nuestra voz importe y se escuche, que nuestro talento sea descubierto por otras personas influyentes en la organización.

Para aumentar nuestro valor debemos alinear la marca propia con la de la empresa. Esto beneficia a ambos. Conviene hacer ver (y que sea verdad) que somos cada vez más eficientes, que generamos resultados, que somos más ágiles y expertos, y que somos capaces de sacar valor de los proyectos en los que hemos intervenido.

El tiempo libre es ya una moneda común en muchas empresas que desean recompensar a sus profesionales de manera diferente y efectiva. Pero esto debe darse en entornos laborales cada vez más flexibles que huyen del presentismo y de la idea de que hace falta estar en la oficina.

Sin olvidar que la búsqueda de la eficacia y de los resultados, y esta posibilidad de utilizar el tiempo como fuente de motivación y satisfacción frente al sueldo o los ascensos, choca con la exigencia de una dedicación de 24 horas que es cada vez más habitual en muchas organizaciones.

Diario Expansión de España
Red Iberoamericana de Prensa Económica (RIPE)