Por Pedro José Crespo, editor

Banbif no lidera en facturación, ni en número de oficinas, ni en cantidad de clientes, pero ha aprovechado la oportunidad de hacer a través de su marca empleador la forma de estar entre los mejores.

Esta empresa financiera de capital español (Grupo Fierro) tiene un ambicioso plan de crecimiento para los próximos cinco años y las bases humanas que se han forjado desde el área de RR.HH. y administración, liderada por Pierre Ramírez, están listas para apalancar el desafío.

“La única forma en que podemos ser competitivos es a partir del servicio y eso se logra con gente comprometida”, dice este gestor de 1.400 personas en su head count, que ha aprovechado la oportunidad de crecimiento en número de personas a una tasa del 15% al 20% por año, para convertirse en un imán del talento que no podemos perder de vista.

¿En qué momento de la empresa llegaste a la conclusión que necesitabas crear, de un solo esfuerzo, todo un modelo de compensación total para competir en el mercado?
Yo venía de una empresa muy grande de consumo masivo, donde los programas de gestión humana son globales. Cuando llegué al banco, encontré una realidad distinta, porque el consumo masivo es totalmente distinto a la industria financiera, en enfoque, cultura organizacional, dinámica; aunque evidentemente con la ventaja de saber que los procesos de RR.HH. son transversales a cualquier organización.

Con el equipo empezamos implementando algunos programas, potenciando algunos otros que ya existían, pero luego nos dimos cuenta que más que iniciativas aisladas, debíamos crear un paraguas para ser competitivos en el objetivo de atraer, fidelizar y desarrollar personas.

Justo en ese momento por estrategia de negocio, estábamos cambiando la identidad del banco, así que inicié este proyecto en un momento muy oportuno, aprovechando la coyuntura y comunicando que cambiamos por fuera y evolucionamos por dentro.

Entonces, decidieron crear ese paraguas…
Lo que hemos hecho es darle una identidad a la oferta de valor BanBif con este modelo de compensación total. Somos conscientes que el salario es una variable importante pero, hoy en día, las personas buscamos más de un trabajo.

Por eso, desarrollamos un modelo de cinco ejes: compensaciones, beneficios, reconocimiento, desarrollo/oportunidades de carrera, y balance vida personal/laboral. Esto significó integrar programas que tenían vida propia, porque teníamos que insertarlos dentro del modelo.

En este esquema, de aquí en adelante, cada una de las iniciativas que han surgido en nuestra gestión de RR.HH. debía poder insertarse en alguno de estos cinco ejes. Así es como queremos presentarnos al talento: con una propuesta clara y estructurada de valor al empleado.

Balance de vida
Con las distintas generaciones que se están juntando hoy en la empresa, ¿tienen, por ejemplo, algún programa de balance vida segmentado?
Sí lo tenemos segmentado en algunas variables como edad, género o nivel de ingresos, porque nuestro enfoque es atender las necesidades individuales de los colaboradores. Esto es importante porque si no hacemos esta labor aquí, corremos el riesgo de dar una sensación de inequidad.

Por ejemplo, en el caso de nuestro seguro médico, no se trata de darle un seguro básico a algunos niveles de la organización y un seguro top a otros.

La idea es proporcionar a todos la opción de elegir cuál prefieren, pero con una serie de condiciones para controlar, por ejemplo, la siniestralidad de la póliza médica. En otros casos, la segmentación por edad podría limitar también algunos beneficios que no responden a sus necesidades en ese momento de su vida.

Es como tener un chip de mercado en la gestión humana
Muchas de las estrategias que son aplicadas en el marketing pueden usarse también a nivel interno. Tengamos presente que, en este caso, también se trata de fidelizar a un público objetivo.

Creo que los profesionales de RR.HH. tenemos aún un gran camino por recorrer en este tema, nos falta aplicar más inteligencia comercial en nuestra gestión. Esta herramienta nos ha permitido identificar dónde consumen sus beneficios, cuáles consumen y cuáles no.

¿Cómo lo logramos? Tenemos una tarjeta del programa de beneficios similar a una de crédito. Cada vez que los colaboradores quieren usar un beneficio del banco, tienen que pasarla por un punto. Esto nos permite hacer el tracking para saber dónde debemos poner nuestros recursos y qué beneficios es mejor reemplazar. Creo que nadie puede conocer mejor a la gente que el área de RR.HH.

Mencionaste que la iniciativa de la compensación total se dirige a la forma en que quieren presentarse al talento para atraerlo. ¿Cómo han venido manejando la captación de personas hasta el momento?

Como en muchas organizaciones, es una filosofía del banco dar prioridad al talento interno. En estos casos, lo primero es delimitar el perfil que buscamos con el jefe directo y esto nos permite saber si hay posibilidad de hacer búsqueda de forma interna.

Esto lo manejamos a través de nuestro programa de reclutamiento interno “Carrera BanBif”, el mismo que envía convocatorias vía e-mail cuando una posición está vacante. Sólo decidimos buscar afuera cuando requerimos de cierta expertise o conocimiento especializado que no vamos a encontrar adentro. Ahí está la sensibilidad de RR.HH. y la importancia de conocer el negocio.

Por ejemplo, hace poco incorporamos a un subgerente de Banca Premium, pues esta área está en evolución. ¿Podemos lograrlo con las personas que ya tenemos? Seguro que sí, pero la curva de aprendizaje nos costaría mucho más tiempo y dinero, y como el desafío es justo el cambio incorporando ese conocimiento del mercado, traer a alguien de fuera que ya vio la película en blanco y negro, a color y en HD, y que nos acorte la curva de aprendizaje, sí responderá a la agilidad con la que estamos trabajando. En este caso, la búsqueda respondió a una necesidad del negocio en ese momento.

Guerra por el talento
¿Es una proclama formal de batalla en esta guerra por el talento? Lo pregunto porque, a pesar de que sabemos que la “guerra” existe, no había escuchado una posición con convicción.

Creo que la batalla existe pero nadie ha declarado la guerra formalmente. En este sentido, BanBif tiene que ponerse más “sexy” que cualquier otra organización y usar otros argumentos para convencer. Tomemos en cuenta que otras empresas pueden ofrecer una rotación lateral entre el conjunto de empresas que conforman el grupo económico al que pertenecen.

Cuando compito por talento contra otro banco, algunos tienen la capacidad de promover la rotación hacia una AFP, hacia el negocio retail, hacia el negocio de seguros, entre otros.

Yo podría ofrecer carrera de expatriación a nivel del Grupo Fierro, pero eso es aún incipiente porque no estoy en un estado maduro. Entonces, de cierta manera, si estamos limitados en este aspecto, pues mi oferta de valor al empleado tiene que ser mucho más atractiva y compensar esto.

¿Cómo fue la participación de la alta dirección durante el alineamiento del modelo de compensación total?
Nada hubiera sido posible sin el trío participativo con el que contamos en el Banco: así me refiero a los tres comités que tenemos en la compañía. El primero es el Comité de Dirección, que junta al gerente general con sus reportes directos.

El segundo es el Comité de RR.HH., integrado también por el gerente general del banco, el subgerente general contraloría, el subgerente general de finanzas, el subgerente general de banca minorista –que controla el 50% de colaboradores en el banco–, y mis reportes directos.

Todas estas personas sesionamos cada quince días y validamos la estructura del banco a nivel de headcount pero, además, somos los responsables de aprobar todos los proyectos, procesos y programas que el área de RR.HH. va a implementar en la organización.

Finalmente, las decisiones van en cascada. Pero, además, el tercer comité es el Comité de Clima Laboral, que está representado por diferentes niveles de la organización, desde asistentes hasta jefaturas, y ellos dan a la alta gerencia la sensibilidad de saber si aquello que nosotros creemos que va a funcionar, funcionará o no.

Con dos años de trabajo, ¿en qué estado está el modelo en este momento?
Yo siento que estamos al 60%. Lo más duro ha pasado ya, pero en RR.HH. se da la ley de rendimientos marginales decrecientes, que, en otras palabras, no es más que la gente va perdiendo sensación de valor en el tiempo. Por eso, el gran reto es reinventarse y, a veces, también reciclar, porque hay cosas que hicimos en el pasado que no funcionaron por el momento, pero hoy podrían tener un buen impacto.

¿Qué toca trabajar durante este año que empieza?
En el 2014, vamos a trabajar mucho el tema de sucesión, identificando este talento porque los procesos de RR.HH. se van construyendo de a pocos, y luego de que mis procesos básicos y duros están controlados y caminan solos puedo seguir avanzando.

También veremos desarrollo, pero ya no desarrollo como un proceso interno donde se entrega crecimiento profesional a la gente, sino como una estrategia para que asuman posiciones de mayor responsabilidad en el futuro, sin que necesariamente exista la posición hoy. En algún momento, también quiero migrar a la universidad corporativa porque apuntamos a ser más grandes.