Tony Hsieh, fundador de Zappos, basa su aventura emprendedora en la rentabilidad y la atención al cliente, pero también en la felicidad del empleado. Sus proyectos son auténticos laboratorios para experimentar e innovar sobre la gestión de personas.

Los primeros negocios de Tony Hsieh (Illinois, 1973) no fueron precisamente exitosos: cuando tenía 9 años montó una granja de gusanos en una vasija de barro, con 100 lombrices que alimentaba con yema de huevo. Pero a los 30 días las lombrices escaparon.

Más tarde se convirtió en editor. En el instituto, tras probar repartiendo periódicos, creó The Globber, un boletín que tuvo a su peluquero como primer y único anunciante. Pagaba 20 dólares por una página completa, pero la inversión duró lo que la publicación: dos números.

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En su libro Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpouse, Hsieh recuerda que fue probador de videojuegos -una profesión considerada entre las más felices del mundo, algo que más tarde le obsesionaría- para la versión de Lucasfilm de Indiana Jones y la última cruzada, y que trabajó como programador de ordenadores.

Fracasó una vez más en un negocio de protectores dentales y se matriculó en Harvard para estudiar ingeniería informática. No iba demasiado a clase, pero descubrió las oportunidades de una incipiente economía colaborativa con un negocio notable de venta de apuntes.

En sus dos últimos años de universidad consiguió su primer gran éxito como gerente del restaurante Quincy House Grille, en el que comenzó a vender pizzas y descubrió un concepto que guiaría sus futuros negocios: la rentabilidad. Invirtió 2,000 dólares que recuperó en unos meses.

Allí, otro concepto fundamental en su vida como emprendedor -la satisfacción del cliente- le llevó a conocer a Alfred Lin -quien sería con los años el director financiero de Zappos- y a Sanjai Madan, con quien fundó la empresa Internet Marketing Solutions, dedicada a crear sitios web para otras compañías. Más tarde, ambos crearían LinkExchange, un servicio de anuncios publicados de forma automática en los sitios web de los suscriptores.

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Venta millonaria.
En 1996 Jerry Yang, cofundador de Yahoo!, ofreció 20 millones de dólares por el negocio, pero Hsieh y Madan rechazaron la oferta, aunque aceptaron que la firma de capital riesgo Sequoia invirtiese 3 millones de dólares por una participación del 20% en la empresa.

Finalmente, fue Microsoft quien compró LinkExchange en 1998 por 247 millones de euros. Aprender de los fracasos es otro de los principios fundamentales de Hsieh quien, a pesar de la venta millonaria, consideraba LinkExchange como un error: el fallo estaba en haber construido una cultura corporativa adecuada demasiado tarde, algo que trataría de corregir en Zappos.

Tony Hsieh permaneció en LinkExchange hasta 1999, y fue entonces cuando comenzó la aventura de su éxito de venta online de zapatos, además de desarrollar junto con Alfred Lin su fondo de inversiones Venture Frogs.

Aquel año Hsieh y Lin contactaron con Nick Swinmurn, creador de shoesite.com, quien les convenció de que el 5% de las ventas de zapatos en Estados Unidos se realizaba por catálogo y correo, y que era un negocio de 1,850 millones de euros. De ahí surgió Zappos, un nombre adaptado de la palabra “zapatos”.

En el 2002, la empresa factura ba 29,8 millones de euros, y en 2004, 170 millones de euros. Un año más tarde Jeff Bezos, fundador de Amazon, empezó a cortejar a Zappos, aunque no sería hasta 2009 cuando Amazon adquirió la compañía de Hsieh por 1,120 millones de euros.

Un año antes, Tony Hsieh tuvo que pasar por lo que él considera el peor trago de su vida, mucho peor que los peores años de la crisis de las puntocom, que implicaron drásticas reducciones de sueldos: en 2008 se produjo el despido del 8% de la plantilla, un conflicto que hizo temblar los cimientos de la familia Zappos, pero que se afrontó con una estrategia basada en la transparencia: se hicieron públicos los despidos, se incrementó la comunicación interna y eso hizo que Hsieh se vanagloriase de la especial cultura corporativa que había conseguido.

En todo caso, la transacción de Amazon en el 2009 se produjo en forma de acciones, de modo que los accionistas de Zappos canjearían sus títulos por los de la compañía de Bezos. Hsieh quería seguir sintiéndose propietario de la empresa y “Amazon permitiría cumplir con la misión de proporcionar y entregar la felicidad al mundo más rápido”.

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Rentable, pero mucho más.
Para Hsieh solo el dinero no basta: “Es cuestión de combinar beneficios, pasión y propósito, junto con un modo de vida que brinda felicidad a todos”.

La idea es que no se puede poner el foco sólo en maximizar las ganancias, y así los fundadores de Zappos se centraron en maximizar la experiencia del cliente. A eso lo llamaron la filosofía WOW, que venía a decir que en cada interacción con el cliente, este dijera “Wow”, para fidelizarlo de por vida. Esto hizo además que el boca a oreja se convirtiera en estrategia publicitaria. En vez de invertir en publicidad tradicional, mejorar día a día la experiencia del cliente fue la mejor estrategia de márketing.

Tony Hsieh quiere una empresa sin jefes.
Cuando los astronautas del Apolo XIII aún seguían en el espacio y las posibilidades de que volvieran con vida eran casi nulas, alguien dijo que aquel iba a ser “el fracaso más exitoso de la historia de la NASA”. Y así fue.

Algo parecido sucedió con holacracia, la utopía-teoría puesta en práctica en su organización por Tony Hsieh para probar la eficacia de la empresa sin jefes, algo que también han probado organizaciones como MorningStar, una compañía de procesado de tomate californiana; GitHub, una firma de software de colaboración; o Valve Corp., dedicada a los videojuegos.

Hay quien piensa que una empresa sin jefes o sin gobierno sólo existe en un mundo ideal en el que todos hacen lo que tienen que hacer sin que nadie se lo diga ni les supervise; y en un entorno en el que las relaciones laborales y personales son casi divinas.

Hsieh quiso intentarlo, y para él, y también para Zappos, este sistema de autogestión que valora la experiencia por encima de la autoridad, y que trata de que el peso de liderar equipos no recaiga en el líder sino en cada persona, supuso la huida del 14% de la plantilla, algo que demostró que no todos son inmensamente felices trabajando sin un superior.

Entre otras cosas, el modelo propuesto por Hsieh proporcionaba una comunicación eficaz; reuniones verdaderamente eficientes; resolución sistemática e inmediata de los conflictos; y líneas bien definidas en lo que se refiere a la responsabilidad. Para todo esto se necesita una madurez cultural suficiente dentro de la organización, porque implica llegar a lo que en inglés se conoce como accountability, que es la capacidad de rendir cuentas.

En la línea de gestión que le gusta a Hsieh esto supone un alto grado de responsabilidad, ser capaz de asumir los errores propios, y aportar valor. Al poner en práctica las teorías utópicas, los empleados de Zappos se dieron cuenta de que el nuevo modelo resultaba confuso y requería mucho tiempo de adaptación. En algunos casos supuso hasta cinco horas extra de reuniones por semana.

La nueva filosofía de gestión quedó descrita en una Constitución, en la que los problemas se denominaban tensiones y las actualizaciones se ponían en marcha en reuniones tácticas. En los tiempos de la implantación, algunos profesionales dudaban incluso de que con el nuevo modelo iban a obtener aumentos de salario y no tenían muy claro si avanzarían realmente en sus carreras.

Diario Expansión de España
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