Trabajar en Google puede ser el sueño de muchos ingenieros. No sólo porque es una de las principales empresas tecnológicas cotizadas, ni porque se haya convertido en el buscador de referencia a nivel mundial: “Si no lo encuentras en Google, no existe”.

También porque sus equipos de trabajo están formados por profesionales que se autogestionan, que pueden conciliar su vida laboral y personal a su gusto y, además, que cuentan con un 20% de su tiempo en la oficina para dedicarlo a sus propios proyectos.

Las empresas y organizaciones están afrontando un incesante proceso de cambio y transición, en el que han empezado a converger los tradicionales modelos de dirección con las nuevas tendencias de gestión. Los clásicos sistemas de jerarquía, en los que la figura del jefe hacía las veces de administrador y mandatario, están empezando a quedar desfasados.

Creando modelos
Ante este nuevo panorama, se han comenzado a implantar nuevos y renovadores sistemas de trabajo que transforman la propia esencia de las empresas, empezando por sus directivos. De hecho, “cada vez son más comunes los equipos en los que los jefes no están presentes”, afirma Montse Ventosa, presidenta de la fundación Truthmark.

En este tipo de organizaciones cada persona es responsable de su área de trabajo y de rendir cuentas sobre los objetivos marcados (lo que los ingleses llaman accountability). Esa responsabilidad es, precisamente, la característica principal de los nuevos equipos en los que el alto grado de compromiso permite poder trabajar a sus integrantes sin depender de la presencia de un jefe.

Pero no significa que el líder no sea necesario. Así lo cree también Sergio Hinchado, mánager de Hays, quien considera que siempre tiene que haber una persona que coordine: “Aunque haya estructuras más planas que permitan una cierta independencia y varios expertos en distintos campos que puedan asumir el rol de responsable, siempre es necesario alguien que gestione”.

Ventosa coincide en que si el equipo no está preparado para asumir una rutina sin que el líder le supervise “puede sufrir el síndrome del abandono, lo que podría traducirse como incapacidad para tomar decisiones”. Por ello, la presidenta de Truthmark recomienda jefes redundantes y plantillas de alto rendimiento “que formen células de expertos que colaboren, se comuniquen y creen un sentimiento de comunidad con o sin el responsable”.

Es innegable que los equipos en los que el jefe está ausente también tienen sus ventajas. Como destaca José Manuel Casado, presidente de 2C Consulting, “éstos cuentan con una serie de beneficios que les son propios. Resultan más productivos, ya que el grado de compromiso y sentimiento de pertenencia es mayor, y además disfrutan de más libertad para comunicar las ideas individuales, que terminan transmitiéndose al espíritu del grupo”.

Motivación
En definitiva, el liderazgo en las nuevas estructuras laborales está cambiando. Casado defiende que “ahora los jefes son más motivadores y saben delegar en sus colaboradores”. Para ello deben estar al tanto de las funciones de cada uno y de sus puntos fuertes y débiles.

Paco Muro, presidente de Otto Walter, sabe que “todos quieren y necesitan a un líder que sepa organizar un equipo y pueda estar ausente un tiempo sin que esto afecte al rendimiento”.

Sin embargo, puede ocurrir que el equilibrio del grupo de trabajo se derrumbe ante su ausencia. En estos casos, Muro opina que “si el equipo está bien armado, le vendrá estupendamente arreglárselas unos cuantos días sin el jefe, y seguro que todo funcionará perfectamente. Por el contrario, si el grupo no está bien cuajado, hará aguas por varios frentes y denotará que el responsable no está haciendo bien su trabajo”.

En consecuencia, la tendencia natural de la plantilla sería elegir a un líder que aporte tranquilidad al resto de colaboradores, y además asuma la responsabilidad de coordinar todas las obligaciones.

Según los expertos, en los grupos de trabajo existen distintos perfiles estandarizados que cumplen diferentes funciones, como también hay personajes que pueden resultar tóxicos para el resto de compañeros. En este caso, son los profesionales los que deben advertir al superior de estos comportamientos. Y, normalmente, suelen ser los llamados jefes naturales o coordinadores los que suelen asumir este rol.

Un equipo capaz de autogestionarse requiere de profesionales cada vez más preparados, considerados “trabajadores del conocimiento” que sepan gestionar sus propias tareas y responsabilidades sin necesidad de un control constante. Una plantilla laboralmente madura y preparada es, sin duda, el mejor recurso con el que cuentan los responsables para mantener el equilibrio interno durante su ausencia.

Sobre todo cuando uno de los mayores riesgos que pueden quebrantar la estabilidad del equipo llega, precisamente, por parte de aquellos trabajadores con comportamientos dirigidos a influir negativamente en el resto de la plantilla.

En estos casos, los responsables pueden cubrirse las espaldas delegando en una persona de confianza y capaz de mantener la dirección temporalmente. Los jefes han de darse cuenta de la presencia de posibles empleados tóxicos dentro del grupo, y ponerlos en el lugar que les corresponde.

Es evidente que para que todos estos objetivos puedan llevarse a cabo, las empresas que se basan en estos modelos horizontales tienen que basarse en un requisito fundamental: fomentar continuamente la motivación de sus empleados, para que éstos lleguen a reflejar un alto grado de compromiso entre sus propios objetivos y la cultura del negocio.

Y esa es la función principal que deben ejercer los líderes de estas nuevas estructuras quienes, en definitiva, deben ser transmisores de esa identidad empresarial y motivar a sus colaboradores.

Por lo tanto, parece claro que las tradicionales organizaciones basadas en la jerarquía ya no tienen cabida en el panorama empresarial actual. Pero también es un hecho que todo equipo de trabajo precisa de un liderazgo capaz de coordinar todos los ámbitos del negocio, bien sea en forma de estructuras de expertos o de líderes naturales. Uno de los problemas para que triunfen este tipo de estructuras es la personalidad de los colaboradores.

En cualquier plantilla conviven diferentes personalidades que asumen ciertas funciones o roles: los directores, los productores, los rematadores, los innovadores y los seguidores. Algunos buscan el control porque les atrae la responsabilidad y el ‘ordeno y mando’; otros, sin embargo, no están preparados para coordinar al resto por su propia inseguridad y tienden a refugiarse en modelos jerárquicos.

Ni siquiera las startup funcionan sin un líder que, aunque no sea tratado como tal, se compromete a realizar las labores de coordinación y organización además de las tareas propias del área de conocimiento del que es experto.

Buenas empresas para trabajar
Valve Corp es un ejemplo de empresa horizontal en la que las tradicionales jerarquías han dado paso a equipos de expertos responsables de la dirección y gestión del negocio. Y sobre todo, en la que la satisfacción del personal supone la base de su éxito. Esta compañía estadounidense de videojuegos podría encontrarse entre los ránkings de las mejores empresas para trabajar. Y no es la única.

Facebook y Google también son señaladas por los expertos como organizaciones planas en las que el director general no está separado de un empleado raso por un sinfín de estratos, una característica que facilita la flexibilidad y la fluidez.

En realidad, son las compañías del sector de las nuevas tecnologías las que suelen definirse con estas estructuras. La innovación y la creatividad sólo aparecen en escenarios en los que la libertad está a la orden del día. Sin embargo, podemos encontrar ejemplos que se salen de la norma.

Uno de ellos es General Electric. El conglomerado industrial sabe lo que es funcionar con una dieta baja en jefes. En el modelo de GE, un líder de planta fijaba los objetivos de producción y ayudaba a resolver los problemas, pero en ningún caso dictaba los flujos de trabajo. Eran los equipos los que se reunían antes y después de cada cambio para discutir el trabajo que se había hecho y solucionar los retos planteados.